何干：中国陶瓷营销界的奇才

    何干被誉为中国陶瓷营销界的奇才。他在业界提出诸多具有典型“何氏风格”的观点为行业带来了宝贵的智能财富。
   何干在唯美近十年，与好友黄建平一道救唯美于狂澜之间，演绎了一出精彩的企业起死回生的经典神话。2002年底何干离开唯美，业界舆论哗然。一年之后，挥不去“陶瓷情结”的何干却出人意料地出现在金意陶。
   1986年，何干从景德镇陶瓷学院毕业。在企业近十年里，何干从技术到采购，从车间组长到副总经理等，可以说除了专职财务之外，他几乎都干过，因而对企业的各个环节都了如指掌，为日后管理企业奠定了坚实的基础。
   1997年，应好友黄建平之邀，何干于企业危难之时出任营销经理。他的“不循常规”的营销方式为濒临危境的唯美注入了生机。何干初任唯美营销经理时，唯美已连续数月销售收入仅维持在600、700万左右，有一半还属于以货易货，流动资金严重短缺，加上大量的坏帐、呆帐、死帐，唯美濒临危局。何干上任后，一是力主建立全国的营销网络，由厂家直接对经销商和市场进行保护。这一做法得到了经销商的广泛接受，在广东企业中率先一步建立良好的客户基础；二是何干出人意料地主动从唯美经销商手中把本不需要厂家负责的滞销产品买回来，由厂家直接处理，使经销商从产品积压的困境中解放出来。这一做法使得经销商对企业重新恢复了信心，短短两个月的时间，销售收入突破1000万，所有资金全部到位。
1999年唯美介入仿古砖领域，在经销商的广泛支持下，迅速在市场上形成影响，规模达到了三个多亿，彻底摆脱了困境。
   2002年12月26日，何干离开了唯美。在离开唯美一年的时间里，何干自己开过公司，去鹰牌等名企客串过管理，他尝试了很多，有成功也有失败。 
   何干加盟金意陶，并成为金意陶的第二大股东，任职董事总经理，全面负责新公司的运营管理。在此之前，金意陶经营状况不理想，已经陷入亏损状态。但何干认为金意陶还有优势，尚可“救治”。
何干上任后，在维持原管理班子不动，维持原经营框架、客户、产品结构不动的情况下，提出了“三个转变”和”九个协调”。并根据宏观经济形势、结合金意陶实际，提出了“调整产品结构，提高产品力；整合销售通路，扩大销售力；改进和完善服务，提升企业凝聚力；加强厂商合作，提高客户盈利能力”的指导思想。何干在全国经销商会议上再次重申了“厂商一体化”，并恳切表示：金意陶和他本人都将与经销商共进退，这让全国经销商吃了定心丸。
   市场通畅后，何干将金意陶原本以工程为主体的单一营销通路扩展到工程、零售、超市、合作等管道齐头并进的综合层面上来，并逐渐扩大生产规模，市场供不应求，出口份额稳步增加。不到一年的功夫，何干在金意陶的点金术已经令人咋舌。
   何干的志向并不仅仅在于营造一个有营利能力的企业，而是要塑造一个国际化的高档瓷砖的代表企业。因此，他始终关注着世界陶瓷产品的发展走向。他参加了意大利博洛尼亚陶瓷展览会后信心十足，他表示将以国际化的企业标准来要求自己，不断努力，与世界发展潮流相一致，实现真正的接轨。
   何干认为，中国陶瓷与世界陶瓷相比，最少有五年的差距，主要在于四个方面：一是思想理念，二是人力资源，三是装备水平，四是产品档次。中国陶瓷业者既不可妄自菲薄，更不能盲目自大，我们必须积极学习外国的先进技术和设计理念。
   在很多人看来，横亘在中国陶瓷顶级企业走向国际最大的一只拦路虎，并非是技术或者设计方面的差距，而是“中国制造”这四个字在国际上所形成的低质低价的影响。何干对此持截然不同的看法。他说，中国陶瓷先走出国门的，并不完全代表中国陶瓷的实际水平。现在随着全球信息和采购交流的发达，国际采购商也日趋理性，他们越来越注重的是品质，而不是价格，所以作为陶瓷厂商大可不必在价格上强调自己的优势，而是要体现出自己的自信来，用国际标准的尺度来定位。与国际接轨，必须包括从产品质量、企业理念到价格体系的全面接轨。
   作为市场营销界的高手，何干认为，市场营销并没有人们想象得那么高深莫测，无论是企业，还是企业所面对的市场，只要能够把它经营成一个人，把人对家庭对社会的责任比作为企业对市场所应负的责任就一定能够经营得好。